当当网俞渝：我的动力是不满意和不满足

对话语录：所谓互联网神化破灭的时候，那时候很孤独，我爸妈都不知道我在干嘛，我去招募员工，我得一直跟人家解释为什么要成立当当。看了这么多年的预测，关于预测我觉得它最准的就是不准。让我最高兴的是，因为有了当当，那些本来不看书的人也开始看书了。我对这个时代的爱就是它的速度和那种正面的力量，比较怕我们走得比较快的时候把一群人甩下了。

互联网神化破灭时的孤独

本报记者：从99年创业到现在，你觉得最困难的阶段是什么时候？

俞渝：不能用最来形容，因为做企业困难天天都有，问题天天都有，克服一个问题可能会蹦出十个问题，每天都要去面对新的东西。所以我觉得毅力很重要，坚定也很重要，你不能烦这个事情，你就得像一个浙江木匠一样，每天在雕琢这个东西，雕琢到晚上十二点，第二天早上醒来后还要继续去雕琢，慢慢地，一个好的作品才会出来。写一篇好的文章，出一部好的作品，做一个好的公司，都需要有这种坚定。

我觉得比较孤独的时候是在2001、2002年，所谓互联网神化破灭的时候，那时候很孤独，我爸妈都不知道我在干嘛，我去招募员工，我得一直跟人家解释为什么要成立当当，有理没处说，那时其实业务没有受影响，一直在增长，我记得那时候《南方周末》有篇文章叫《走下神坛的互联网》，里面还把我给列上了。我很纳闷，我还没走上神坛呢，怎么就宣布我走下神坛了？我觉得做公司会经常有困难，能不能做成，能不能做好，需要数年如一日地面对和解决这些困难，都有灰心丧气的时候，但之后，还要去解决这些问题。

本报记者：到什么时候感觉自己已经是个成功企业家了？

俞渝：对我来讲，我知道我的工作像个跳高运动员似的，你跳过了两米三还有两米三五，跳过了两米三五还有两米四，最后一个高度肯定是我冲不上去的，但肯定会有比我更年轻的，比我更有闯劲的人往上冲。我觉得很多做企业的人，起码我是这样，一个很大的动力是缘于我的不满意和不满足，对自己的不满足，对产品的不满意，这种看到不满意，想把这种不满意变成满意，是一种很大的动力。

本报记者：在生活中，是不是也是这样一个永不满足的完美主义者？

俞渝：曾经是过。20多岁的时候看到什么就挑剔什么，越到五星级饭店越能挑出刺来，后来就不是了，生活上会越来越随意，越来越容易满足，可能是随着年龄的增长，越来越成熟了，或者所有的精力都耗在工作上了，已经没有精力去挑剔了。对生活妥协的地方更多了一些。

做女性管理者是件占便宜的事

本报记者：近年来获了不少奖，包括女性方面的、职业方面的，作为一个女性的管理者，如果让你说一下总的获奖感受，那会是什么？

俞渝：从获奖本身来说，做女性管理者是件特占便宜的事，我可以和一个男性管理者做同样的业绩，但我得到的社会承认和褒奖会比一个男性多，这纯粹是因为沾了性别的光，因为女性做到高层和管理者的数量少。就像选人大或政协委员似的，得有来自各界的代表，这一点我没法否认。如果一个男性坐在我这个位置上，他可能没有我这么多的褒奖，这个对于我和当当来说是一个特别好的事情。因为做一个公司，都希望大家知道它，知道当当，知道当当的书、书评、影碟，这样我们得到了很多很好的宣传，这是一个原因。还有一个原因，当当从99年底到现在，这么多年也积累了很多用户，随便到一个圈子里去，总能够碰到当当的用户，当这个顾客群越滚越大的时候，它形成的影像力是很大的。

本报记者：当初创业时有没有想过公司会在哪年实现盈利？当当网的盈利预期是什么？

俞渝：刚开始做的时候也不知道这事有多难，属于无知者无畏，出书的不知道书发到哪里，买书的愁找不到好书，所以我就想做一个店，对买书的和卖书的都很有用，这是最开始一个很简单的也很朴素的想法。做公司肯定都想盈利，07年最后这个季度做到盈利了，我现在更追求的是规模。我知道如果当当现缩小某方面的支出来获得一些事情，实现盈利我是可以立即看到的，我现在想做更大的投入是在于顾客的体验，因为二线、三线的顾客发展很快，现在新疆的顾客还需要从北京把东西运过去，他得到的速度会慢一些，湖南的顾客也是通过北京来满足，我就想我们广州的物流中心是不是要扩大，这样的话广州可以更好地去服务湖南，湖南的顾客得到的速度会比从北京得到的速度要快。

做一个全国品牌是一件很难的事情，当当做到了这一点，做到了让顾客信任，敢在网上花钱，敢在当当网上消费，这是件很难的事情，但当当做到了。这个架子搭得这么好，我就想把这个架子搭得更大一些，更有规模，这样顾客也会有更多的选择，团队也有更大的空间，而且竞争门槛可以更高。
我们的决定是，先上规模，而后盈利。根据规划，当当网今年的销售目标是15亿码洋。差不多销售码洋达到二三十亿即可实现盈利。2009年大约就可以盈亏平衡，甚至略有盈余了。实现盈利以后，就可以准备纳斯达克上市的工作了。

本报记者：这意味着需要更多的资金投入，在一个关于08年的行业预测里有一个说法，说如果08年当当还不能上市的话，可能会给卓越等随后的网站一些超越的机会。

俞渝：我觉得这个说法没有什么根据。到了年底都要盘点盘点，展望一下未来，作个预测，看了这么多年的预测，关于预测我觉得它最准的就是不准，无论是格林斯潘也好，预测未来趋势、生活方式也好，它肯定不准。你刚才提到的情况，其实跟当当的差距还是挺大的。它是用四个季度，八个季度、十二个季度来赶上当当，我没有看到，比当当有钱的公司多得是，贝塔斯曼比当当有钱多了，我不会去看这些预测，只看自己的业绩和顾客。顾客喜欢当当他就会回头。

本报记者：现在顾客对当当的满意度似乎还不错，但是你觉得当当的服务品质离你心中满意的程度还有多大的距离？

俞渝：最大的距离在于很多不可控因素。比如说北京到福州，货物本来30多个小时就应该能到，但这30几个小时可能会变成40多个小时，当地会二次配送再送出去。对于一个服务标准来讲，我最希望看到的是一个很稳定的服务速度，但由于铁路的因素、公路的因素，当当不可控，而且有时候还不可知。很多时候都是事后我们才知道，有一批包裹是在京九线的某一段被滞留了，事先我没法去通知顾客，事先不能有什么防范的措施。所以在服务品质上怎么样使那些跟我们配合的相关企业的服务品质能提高，能及时地让当当知道，让顾客知道，使我们能及时地去计划，如果早知道那些包裹会在那个地方滞留那么长时间，我们可能事先就不走铁路，我们可能会选择空运。这种东西对于一个服务性企业来说挺难的。这个东西不是我们能控制的，而且它需要有越来越多像当当这样对服务品质有更高要求的企业。