林正刚领跑 “快鱼”思科的中国路

迈入中国第14个年头，思科中国稳健成长。而当竞争对手迅猛崛起，思科一改往日的稳健，火速朝中国市场增加了支援。抢夺中国潜力市场的领头羊地位，林正刚带领的思科，继续小跑。

重做快鱼

第7次访华，思科CEO钱伯斯大方地表示：“我对林正刚在中国的工作非常满意。”这是林正刚领跑思科中国的第三年。

而林正刚接力思科中国时，外界评价并不乐观。

2005年11月，林正刚被钱伯斯正式任命担任思科中国区总裁，接替杜家滨。

有人曾评价杜家滨的调任是“不会有人比他(杜家滨)做得更好”。业内人士这样评价杜家滨：“也只有杜家滨的市场能力才能攻破国内的堡垒。他是思科中国最真实的‘画像’，就如同吴鹰之于UT斯达康。”这种评论无论是对思科、还是对林正刚都是巨压。

杜家滨的调任被看做与思科中国市场增长缓慢的业绩有关。和其他科技领域的其他公司一样，被业内人士赞为“快鱼”的思科，也有少年期飞速增长、成长后脚步迟缓的烦恼。

2005年，思科进入中国的11年。而在这个节骨眼，思科面临发展缓慢的瓶颈。外部，思科在路由器、低端交换机的市场上不断被来自华为、戴尔和惠普等公司强有力的挤压。内部，中国市场作为思科全球的重镇，在连续数年的发展后面临着增长过缓的趋势，也让总部对思科中国有微词。

当人们还在为杜家滨调任替思科惋惜时，林正刚接手思科中国，开始带领思科大步向前。

林正刚1998年加入思科任中国区副总裁，负责思科中国公司企业市场的业务拓展和总体运作。就任中国公司总裁职务前，林正刚担任思科副总裁，领导思科亚太区客户服务业务部。在他的领导下，思科在亚太地区的服务和支持业务比其2002年接任该职位时增长了70%。

与他的前任杜家滨中国式社交不同，林正刚做事风格更美国化，比较直接。林正刚一上任带领思科中国向服务性公司来转型。

林正刚为思科中国设定 “贴近客户”的目标。他首先进行渠道改革，调整目的是缩短思科与客户的距离。1998年起，思科主要销售模式是靠渠道之力，通过与渠道伙伴合作的方式分销思科产品，覆盖五个层面的客户，包括由思科销售员为主导的全球性企业、电信和银行等为第一层面;第二层面包括政府，主要大客户，思科和合作伙伴一起经营;中型企业、中小企业、私人企业都由合作伙伴来主导。

随后，林正刚调整思科中国的管理结构。2006年3月，思科宣布了公司在中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选，和并未设置总经理的北区在内形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构，直接向林正刚汇报。这就把原有的结构变得扁平化，林正刚可通过管理区域来直接掌控终端。

林正刚还改变了公司的激励制度。思科在高速增长期之前在内部已实行“divide grow”的销售指标，一人在一区域完成某一销售指标之后，在下阶段区域范围减半，而销售指标不变，销售人员需要更加主动才能获取订单。对合作伙伴的激励计划也有所提高。2006年，思科推出了第七期增值激励计划，鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用，在IP电话、语音、视频等非传统技术方面的返点最高达到24% 。但是单一卖思科的产品，只有16%的返点。除了返点激励外，思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时，内部有一个 tiger-play计划，合作伙伴的销售人员在打电话时，思科为其提供很多后台支持，甚至包括销售问题的范本。

林正刚与中国竞争对手抢夺人才的大戏也拉开。此前，思科更倾向于向市场招募有经验的销售人员和业务人员，但林正刚上任后，思科也开始像中国本地的竞争对手一样，在大学里招聘刚毕业的技术或者销售人员。

规划成熟

在林正刚上任一年，就成功地扭转了局面。2006年8月，思科2006年财季结束时，思科CEO钱伯斯4年来头一次用满意的口气在全球投资者面前提到中国市场——中国市场以40%年订单增长量高于亚太市场平均20%的表现。

2006财年对于思科而言，最为明显的业绩在新业务的增长上。2006财报显示，思科路由器收入增长了12%，交换机增长了8%，而高新技术(包括存储，统一通信，无线等)增长了23%。

思科的新思路已经明确——通过统一通信理念和解决方案的推广，带动传统业务的增长。业内人士称，这需要很长一段时间。一般而言对新兴市场的培养，都需要3到5年的时间。

“思科总部绝对没有这个耐心，”林正刚坦言，“我自己都没有。”

这一次突破，林正刚选择了中小企业市场为突破口。根据发改委的数据，中小企业已占到全国企业总数的99.6%，最终产品和服务价值占国家GDP的58%左右。林正刚和下属经常一起谈论的话题是，市场是否真正存在;思科是否拿到了合理的份额;如果没有，思科需要做什么。

2006年9月，随着一辆经过特殊设计和改装的大巴士在北京亮相，作为思科此次在中国十多个城市巡展的主角，这辆巴士被命名为NOW Van(Network on Wheels，车轮上的网络)。通过这种创意，NOW Van展示了中小企业在不同阶段所需要的网络技术解决方案，包括安全、IP通信、移动及网络基础管理应用等。在NOW Van之内，思科工程师和客户一起动手设计和模拟解决方案，帮助客户规划网络架构以提升生产力和降低成本，并解答客户的疑惑。林正刚希望借助NOW Van中国之旅，帮助客户和合作伙伴缩短“数字鸿沟”的差距。

此时，林正刚对思科中国的规划更加成熟。2007年8月，在一次渠道伙伴峰会上。林正刚表示，2008财年中公司放弃一些非关键非核心业务，但并不代表思科将放弃一些成熟的产品和业务，只是将放弃一些技术已经走向衰落的产品。同时，林正刚还表示，思科将向网真业务投入更多的资源， 3个月之内，思科将对所有的渠道合作伙伴进行网真业务的培训。

中国突围

林正刚的业绩得到了钱伯斯的认可。而感受到次级债寒意的思科，也试图在中国寻找一个发展的春天。

嗅觉灵敏的钱伯斯早就意识到这一点。2008年4月16日，思科CEO钱伯斯第7次访华，给林正刚带来支持团。

“很清楚，我们在中国做的承诺是一辈子合作伙伴的关系。”钱伯斯称，对中国战略投入已经第二个阶段。早在去年11月，在钱伯斯第6次访华时，思科就宣称了一系列在华投资计划。如3年内，增加300所“网络教育学院”，新培养10万名网络工程师;投资阿里巴巴1750万美元，成为其上市融资的基础投资者;和中国国家开发银行建立联合投资项目;5年内增加4亿美元对中国客户的融资租赁资金，大幅增加思科的本地采购。

强化战略布局和业务拓展，是思科此次调整其在中国决策层构架最突出的变化。

通过调整公司决策层组织架构，钱伯斯加强对中国市场的控制。

4月16日，思科宣布，公司将在中国区总裁林正刚的基础上，设立一个“思科中国董事长”的职务。全球资深副总裁史瑞夫先生将调往中国，出任该职务。

“林正刚先生代表的是销售方面。史瑞夫是把我们更多的思科业务、战略放到中国来，”思科总裁钱伯斯在宣布任命时称，即将上任的思科中国董事长史瑞夫将负责公司全球供应链战略的发展以及制造合作伙伴的结成。史瑞夫和思科中国区总裁林正刚只是分工不同，不是上下级汇报关系。按照钱伯斯的计划，史瑞夫将在中国呆3年，3年后回总部，任期满后将由中国人来接任董事长职务。

从思科“中国战略委员会”人员构成来看，思科此番调整更强化中国市场的地位。2008年初，思科总部成立了由18位高层组成的“中国战略委员会”，钱伯斯和思科首席运营官担任联合主席。“中国战略委员会”由新任思科中国董事长史瑞夫与思科全球负责业务运营的常务副总裁Randy Pond共同领导，其成员里有思科亚太区总裁陈仕炜和思科中国总裁林正刚。思科称，将调派12位高级管理人员到中国督战。

钱伯斯第7次中国之行，也试图为林正刚争取更多的当地政府支持。4月16日思科称，公司与中国国家发改委及商务部分别签署合作备忘录。根据协议，思科与发改革将在推动生产与服务外包、下一代互联网、风险投资、培训等诸多领域展开发展，并在能源效率、降低排放和网络化绿色城市开发等与环境相关的研发项目领域加强合作。此外，思科将配合商务部的“千百十工程”，为中国业务流程运营公司的员工提供技能培训。思科承诺，公司在未来3至5年内，将条件成熟的业务流程服务转移到中国。

4月14日，钱伯斯在上海拜访了中共中央政治局委员、上海市委书记俞正声，力求在上海信息化建设蛋糕里分一块蛋糕。此外，思科称，公司将在未来3到5年投入2000万美元与北大光华管理学院一起打造“领导力研究院”。 这个研究所除了研究外，还将是国内高层政府官员及企业领导人培训和交流的平台。

钱伯斯清楚，相比杜家滨的“善袖”，林正刚的最大长处在管理销售和服务上。因此，钱伯斯将史瑞夫派来负责思科中国战略，实际上就是让林正刚更专注的做市场。

如果要在未来中国信息化大餐中分一杯羹，思科不仅要对抗微软、谷歌，也要面临华为、中兴等中国品牌的抢夺。由于网络产品的国家安全性，在中国信息化大潮里，本土品牌安全优势明显。林正刚和他的后备团们思考着如何取得中国政府的认可，争取更多份额。